全球矿业市场正经历百年未有之大变局。据美国地质勘探局（USGS）最新发布的全球矿产资源储量数据，全球前五大资源国已掌握半数以上的主要战略性矿产储量。然而，部分资源国本土开发能力有限，形成了资源丰富但开发不足的缺口。中国作为全球最大的制造业中心，对铁、铜、锂、钴等关键矿产的对外依存度持续处于高位。面对供给集中与需求刚性之间的结构性矛盾，国际矿业合作已成为必然选择，中资企业出海也上升为关乎全球产供链安全的战略选择。
当前，以单一工程承包或资源收购为主的矿业合作模式面临地缘政治博弈、资源民族主义抬头、ESG标准刚性约束及大宗商品价格剧烈波动等多重因素的影响。此背景下中资企业如何实现从“走出去”到“走进去”再到“走上去”的跨越，实现全球化发展，成为必答课题。本文旨在剖析新形势下中资矿企在国际市场中的挑战与机遇，探讨从传统施工向投建营一体化转型的路径，并提出构建全方位风险管控体系的策略，以期助力中资矿企实现高质量、可持续的国际化发展。
一、新挑战与新机遇
当前，海外矿产资源开发正处于挑战与机遇并存的关键期，若企业能合理制定策略、准确识辨机遇、科学应对挑战，将为自身获取更多发展空间。
（一）三重挤压带来新挑战
一是地缘政治博弈日趋复杂。国际形势错综复杂，大国博弈加剧，部分国家资源民族主义抬头，集中体现为以下政策动向：增强对战略性矿产资源的控制力，致矿权审批和延续不确定性增加；限制原矿出口，强制要求本地深加工；设置外资持股上限，甚至出现强制国有化或重新谈判合同的情况，大幅增加企业政治与政策风险。
二是合规管理标准更高。ESG已从企业的“选修课”转变为国际融资和项目运营的硬约束。国际金融机构、东道国政府乃至当地社区对绿色矿山建设、生物多样性保护、碳排放管理、劳工权益以及社区共生关系都提出了更高标准，合规成本上升对企业综合管理能力构成极限考验。
三是市场波动考验更大。全球供应链的脆弱性叠加宏观经济周期，导致大宗商品价格频繁剧烈波动。这种不确定性不仅影响项目预期收益，更可能威胁企业现金流与资金链安全，对市场研判与财务风控能力提出更高要求。
（二）三大动力驱动新机遇
一是“一带一路”倡议提供广阔发展空间。共建“一带一路”已进入高质量发展新阶段，政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通不断深化，为中资企业“走出去”提供了坚实的政策保障和外交支撑。
二是资源国发展需求形成互补优势。非洲、东南亚等地区的发展中国家矿产资源丰富，但普遍面临资金短缺、技术落后、工业体系不完善等问题。这些国家正积极放宽外资准入、寻求外部合作，以将资源优势转化为经济优势，并与中资企业在资金、技术、装备、建设及运营方面的综合优势形成天然互补，为双方合作奠定了坚实基础。
三是全球能源转型催生全新赛道。在全球碳中和进程加速的背景下，能源结构转型不仅带动了锂、钴、镍等新能源矿产需求的爆发式增长，也为传统能源矿产的高效、清洁开发提供了新技术路径和市场空间，极大拓展了业务领域。
二、主要开发模式
面对“乱出海必出局”的现实，以及东道国对产业链整合、本地化发展等诉求，国际矿业投资开发模式正从传统的工程服务向多元资本运作演进。基于项目控制权、风险承担及收益模式的差异，当前国际矿业投资开发主要有以下七种模式。
（一）EPC模式
中资企业发挥技术、成本和建造优势，输出中国标准、技术与装备。EPC不仅是传统的“交钥匙”工程，更是企业“走出去”的稳健起点，有助于在项目推进中深入了解市场、建立品牌信誉，为后续的业务拓展奠定坚实基础。此模式下需要防范业主资金短缺导致的拖欠工程款风险，适用于业主资金充裕或融资渠道明确的项目。
（二）EPC+F模式
在传统EPC基础上引入金融“活水”，通过协调政策性银行、商业银行或产业基金，为项目提供融资解决方案。这种模式能够有效撬动项目、带动国内设备和产能出口，但对企业的金融资源整合能力和国别风险评估能力要求极高。此模式适合那些经济效益良好，但受限于当地金融环境、难以获得融资，需要通过引入外部资金撬动工程的项目。
（三）EPC+PSC（产品分成合同）模式
这是一种利益深度捆绑的进阶模式。企业承担矿山建设成本，而作为回报，企业在项目投产后通过分销矿产品优先收回投资成本，再与业主按约定比例分享利润。在此模式下，中资企业实际上扮演了准业主的角色，将工程款回收与经营效益挂钩。虽然风险高于传统EPC模式，但潜在收益呈指数级增长，要求企业从单纯的施工管理转向资产管理和运营管理。这是解决当前海外矿业项目融资难、回款难的创新路径，也是中资矿企转型升级的必经之路。这种模式适合矿山本身盈利预期较好，且中资企业是具备较强全产业链运营能力、敢于承担风险以换取超额回报的综合性矿企。
（四）投建营一体化模式
即整合工程项目全生命周期、全产业链运作的管理模式，以BOO、BOT为典型落地实现形式。在特定条件下，企业负责项目的融资、建设和运营，在约定的特许经营期内通过运营收益收回投资并获取合理回报。这有助于企业从单纯的乙方向股东身份转变，获取资源溢价。该模式适合投资回报周期较长、现金流稳定，且东道国政府愿意授予长期特许经营权的矿产项目。
（五）股权合作与战略投资模式
企业通过直接收购当地矿业公司股权，或与东道国政府/企业共同出资组建新公司（资金、设备、技术作价入股）。这种模式要求企业具备较强的资本运作能力，并需应对部分国家对战略矿产的本地化要求（如政府干股、外资比例限制、员工本地化比例等）。该模式适用于资源储量清晰、处于成熟生产期或急需扩产的项目，对于希望快速获取优质资源储量，且具备较强资本实力的中资矿企而言，这是实现规模扩张的最快路径。
（六）资源/工程置换模式
企业通过提供金融支持、基建投入或应收账款置换，换取当地的矿产资源开发权益。这种方式多用于基础设施薄弱但资源丰富的国家，可实现“资金池”与“资源池”的对接，有效解决东道国的融资痛点，同时保障企业的资源获取。当东道国政府无力支付大型基建费用但拥有优质矿权时，这种模式能实现双方利益最大化。
（七）设备租赁与技术服务模式
国内企业将采矿设备租赁给当地合作方，并提供开采技术指导，收取租赁费用。项目的整体运营、盈亏均由当地合作方承担，企业不深度介入运营环节，且设备所有权保留在自己手中，若合作出现问题，可随时将设备转移，合作风险相对较低。此模式适用于中小型矿山、勘探阶段项目，当东道国对外资持股有限制，或者项目资源储量尚不明朗时，这种轻资产模式是最佳选择。
三、风险分析与应对策略
矿产资源项目投资大、周期长、环节多，任何一个环节失误都可能导致全盘皆输。因此，在项目推进过程中保持稳健比追求快速更重要。在项目推进过程中，要念好“防、引、融、稳”四字诀，打好组合拳，构建全方位、多层次的风险防控体系，为项目全生命周期运营筑牢安全屏障。
（一）防：做足尽调，筑牢防火墙
“防”是风险控制的第一道关口。在项目决策前，必须坚持做好安全性、可控性、经济性的三性论证。安全性论证侧重于政治、法律和社会风险；可控性论证侧重于技术、管理和运营风险；经济性论证则聚焦于财务模型和投资回报。同时，要充分利用中国出口信用保险公司的政策性金融工具，为项目投保构建坚实的防火墙。针对棕地项目，必须做好环保责任切割，在合同中明确历史环境债务的承担方，守住生态底线。
（二）引：强强联合，分散风险
“引”是指引入有实力的合作伙伴。在充分调研的基础上，积极与国内外知名企业或当地企业寻求优势互补，组建联合体，共同投资、共担风险、共负盈亏。通过抱团取暖，不仅可以分散单一主体的投资风险，还能整合各方在技术、资金、市场、公共关系等方面的优势，提高项目成功的概率。
（三）融：深入属地，赢得人心
“融”是化解社会风险、实现可持续发展的根本。企业必须积极推行属地化经营，在管理、技术、劳务等层面大量雇佣和培养当地员工，带动当地就业和税收。要积极履行社会责任，可参与建设学校、医院、道路等社区基础设施，支持当地慈善事业发展。同时，尊重当地文化习俗，实现企业与社区的共生共荣。只有真正融入当地，才能赢得政府和民众的信任，将外来者劣势转化为属地化优势。
（四）稳：合规经营，行稳致远
“稳”是企业生存的底线。必须将合规经营视为企业的生命线，严格遵守当地的法律法规、劳工政策、环保标准和税务制度，诚信经营、依法纳税，构建合规体系以规避跨境风险。只有建立在合规基础上的发展，才是稳健的、可持续的发展。
结语
从传统的工程承包向综合服务商转型，不仅是商业模式的升级，更是企业核心竞争力的重塑。它要求企业具备更强的资源整合能力、资本运作能力、跨国运营能力和风险防控能力。未来，中资矿企应继续秉持稳健发展的理念，找准市场、选对伙伴、控好风险、融入属地、持续深耕。依托技术创新与全产业链优势，深化与全球合作伙伴的生态协作，构建“防、引、融、稳”的风险防控体系，并践行高标准的ESG管理，中资企业将在全球市场上从风生水起走向硕果累累，不仅为企业自身创造价值，更为保障国家资源安全、促进全球矿业可持续发展贡献中国智慧与中国方案。
来源：国际工程与劳务杂志
作者：潘贤林，中鼎国际建设集团有限责任公司党委副书记、总经理